口述史|韩英：我深深地爱着煤炭事业

●社会主义是干出来的

—神府东胜矿区开发建设者口述史

编前语：纪录神东的改革发展历程，聆听这段历史背后的感人故事，寻找神东人特有的文化基因，展示神东人固有的精神图谱。今年是新中国成立70周年，由公司党委组织编纂的《社会主义是干出来的——神府东胜矿区开发建设者口述史》一书经过两年多的数次修改核校，近日正式出版发行了。本书是在整理大型纪录片《神东之路》《神华党建史（神东篇）》口述采访录音资料的基础上，由神东党建史编委会编纂的一部珍贵的史料性文献。

神东播报通过音频、文字、图片结合的方式，每周推出两期《社会主义是干出来的——神府东胜矿区开发建设者口述史》，通过矿区早期开拓者和建设者的亲历、亲见、亲闻，述说矿区历史变迁。

韩英

韩英，1995 年 5 月—11 月任神华集团公司筹备组成员，1995 年 11 月—1999 年 2月任神华集团公司副董事长、总经理、党组成员，1999 年 2 月—2000 年 3 月任神华集团公司副董事长、党组成员，一直工作到2003 年。

我是老煤炭人了，从在学校学习煤炭专业，到后来去山西大同，又在国家部委担任领导职务，最后又回到全国最大的煤炭企业神华集团。我对煤炭行业感情很深，真心地爱这个行业，真心地关心所有这个行业的工人，我深深地觉得自己的命运和他们的命运是息息相关的。

1995 年以前煤炭全行业亏损

我先说一说 1995 年神华成立之前全国煤炭行业的情况。从新中国成立以来，咱们煤炭系统多少年都走不出困境，全行业亏损。原因是咱们煤层结构不好！像美国煤层条件好，平均距地表下 30 多米就是煤，煤下面还有石油，咱们国家就没有这个条件，煤层赋存的状况不好。计划经济时期，煤炭企业生产出来的煤直接供给国家 ,一吨煤卖多少钱由国家定价，当时就是这种状况。一直到神华集团成立，1995 年以前煤炭基本上是全行业亏损，只有部分煤炭生产单位比较好，像大同矿务局煤层赋存条件比较好，不亏损。其他大部分煤炭生产企业处于亏损状态，每年都得吃国家补贴。

按计划经济这种体制干下去，煤炭生产不可能不亏损，当时煤炭价格是国家定的价，煤只能卖这么多钱。煤炭的采掘方法都是前进式开采，越采越远，巷道的距离越来越长，开采难度越来越大，煤矿用工越来越多，效率越来越低，耗费资金越来越大，成本越来越高，煤矿怎么能不亏损呢？这说到底都是体制问题造成的，所谓体制问题就是说，光让煤炭企业“啃骨头不让吃肉”，那肯定要亏损。体制上如果让煤炭企业“连骨头带肉一块吃”，那就可以不亏损。有人问什么叫“啃骨头不让吃肉”，

“

 就是在计划经济体制下，煤炭企业生产煤炭供给国家，企业给职工开的工资是国家给的，企业开工资钱不够了，国家就得给企业补贴，是这么一种模式。

”

煤炭系统只能生产煤炭，除了生产煤炭，其他的什么产业也不让搞，要搞别的产业那就是不务正业。

记得我在大同矿务局工作的时候，有很多“老工人”，当时所谓的“老工人”也就是 30 多岁，怎么 30 多岁的人就成了“老工人”了呢？这是因为当时煤炭生产条件差，好多煤矿工人不是有胃病就是得了关节炎，退岗的人挺多。他们退了岗，没事干啊！家里孩子多，靠退岗工资这些人吃饭都成问题，光吃点儿劳保补贴那是远远不够的。大同矿务局考虑能不能买点儿地，买几台拖拉机，咱们也种地生产粮食，粮食也是钱啊。决定了之后，大同矿务局就买了几台拖拉机，组建了个农场。后来煤炭部老部长去大同矿务局调研，老部长问我 ：“谁叫你搞这个的？”我回答说 ：“有些老工人退下来没事做，在家待着也没有收入，身体状况也不好，把他们组织起来搞农业生产，种点儿粮食解决生活困难问题。”老部长说 ：“不行！咱们煤炭系统就是出煤，干别的就是不务正业。把你们买的拖拉机都退回去，退到市里面的农业部门去。”后来我们只好把拖拉机退到了大同市，把买来的地也都退给人家了。

“

 由于体制的原因，煤炭企业除了采煤其他什么都不让干，反正你就是煤矿，那就只能出煤，所以我说在计划经济时代靠这么一条路是走不通的。

”

就像我刚才说的“骨头和肉”，就是这么个关系。后来老部长又问我什么叫“骨头”，什么叫“肉”，我说 ：“你让我出煤我出，除产煤卖煤以外，与煤矿相关的行业你让我再干一些，高低搭配一下我就可以不用亏损，要不然亏损问题解决不了。”

比如说咱们煤炭企业也可以搞个发电厂，用煤发电，发电机一转起来那不就是钱吗？我们当时穷得要命。煤炭销售，运输是最大的难题，好多煤需要长距离铁路运输，没有铁路运力，产出的煤就卖不出去，企业就亏损得更厉害了。

我到煤炭部工作之前，在东北内蒙古煤炭工业联合公司工作。当时东北三省和内蒙古东部所有的煤炭企业加在一块儿，有 20 个矿务局，煤炭年产量却只有 8600 万吨。我 1983 年 1 月去的东北内蒙古煤炭工业联合公司，1991 年 4 月回到煤炭部。到 1993 年，这些地区的煤炭产量已经达到 1.3 亿吨。在国家没有投入一点儿资金，没有上一点儿新设备的情况下，我们主要是从搞机械化入手，用了一些机械化设备，机械化程度高了，人就减下来了，效率就高了。最初东北内蒙古煤炭工业联合公司亏损很厉害，到我走的时候亏损基本不是很多了。

进入神华

我在煤炭部待了5年。

“

1995 年，我国国有企业改革到了一个关键时期，神华集团的成立就是深化国有企业改革的一项重要举措。

”

国有企业体制改革的时候，组织部的领导找我谈话，说准备搞一个矿、路、电、港、航一体化的煤炭公司，问我愿不愿意去。我说：“从我的年龄来讲，应该退休了。说实话，我大半辈子一直都在干煤炭，我已经干得够够的了，没有信心，干了半天这个行业还是亏损。”后来，领导对我说搞这么一个企业，希望我能去管理。我说 ：“如果要是体制改革的话我就去。”就这样，我服从组织安排，调到神华集团任副董事长兼总经理。

▲韩英（中）在矿区指导工作

神华集团的前身，是华能集团下面的子公司，叫华能精煤公司，就是在这个子公司基础上成立的神华集团，神华集团和华能集团是平行单位。神华集团成立时，我已经 60 岁了。当时确实心里没底，可是如果让我“连骨头带肉一起吃”的话，企业的效益一定可以提高。煤炭行业把挣钱的行当都给了兄弟单位了，你比如说电力部门、铁路部门、化工部门，这几家利用煤把钱都挣狠了，实际上这几家都是挣的煤炭行业的钱，咱煤炭行业自己呢，却全行业亏损！当时国家的政策对煤炭行业束缚太多，这就是神华集团成立时煤炭行业的大背景，也就是在这样的情况下成立的神华集团。就是在这样的情况下，我到了神华集团。

充分发挥进口设备的潜能

我是 1995 年 5 月去的神华，2003 年 8 月才退的休。本来早就该退休了，因为我是全国政协委员，一直干到卸任那届政协委员。

在荒漠上建设现代化的神东矿区，一切都得白手起家。在神华集团工作期间，我们经常深入基层，有许许多多的工作需要理顺。比如说外委施工质量不好，出现很多问题，当地的建筑施工队也比较粗糙，事情纷繁复杂。

“

 最让我得意的一件事，是改变当时的观念，实施机械化改造，特别是引进进口设备。

”

因为我在大同矿务局的时候一直主管生产，对煤矿机械化采煤的方方面面非常了解，所以下决心在大柳塔煤矿上现代化设备，建设一座现代化矿井。

那时候神华集团煤矿的起步很高，高起点、高技术、高质量、高效率、高效益，但是在具体实行的时候也有一些矛盾，有些意见和观念不统一。比如井下运输系统是铺设轨道还是用无轨胶轮车，来回争论。当时就要投产了，总部却下令改回轨道，改就需要时间，活鸡兔井之所以推迟两年才投产，就是这个原因。

神府矿区的煤硬度大，800 千瓦的采煤机根本割不动，后来换成进口的 1600 千瓦的采煤机，才能割得动。1996 年 1 月，大柳塔煤矿正式投产，矿井用的全部是进口设备，由于铁路运力的制约，大柳塔煤矿的产能一时还释放不出来。当时的情况是，铁路运了大柳塔煤矿的煤就运不了武家塔和马家塔两个露天矿的煤。我的意见是发挥进口设备的最大能力，如果运力紧张，就停两个露天矿。因为露天矿不用考虑通风和排水问题，露天矿的煤需要时就多挖，不需要时就少挖，要把大柳塔煤矿的潜力彻底释放出来，看看究竟能出多少煤。当年国家的大型矿井，比如说大柳塔煤矿和活鸡兔煤矿，每年能实现 300 万吨的产量就很了不得了，你要说一个矿年产量能实现 600 万吨甚至 1000 万，别人认为你是在吹牛。当时咱们国内一个圆班出 600 吨煤、700 吨煤、800 吨煤那就算是很高的水平了。

“

 大柳塔煤矿的产能一放开以后，一个圆班出 1000 吨、1500 吨、2000 吨，产量越来越大，最后一个圆班突破了 10000 多吨。

”

大柳塔煤矿通过一井一面搞了 1000 万吨就是这么来的。在此之前，我们国家整个煤炭行业所有的煤矿都达不到这个水平。

▲1996 年 1 月，韩英（前排右二）到大柳塔煤矿检查指导工作

再说一说活鸡兔煤矿。在设计阶段，对于活鸡兔煤矿是使用国产设备，还是使用进口设备，在神华集团内部是有分歧的。基层主张使用进口设备，神华集团的一位副总经理和总工程师却主张使用国产设备。当时国家提出采煤设备要逐渐国产化，但是咱们国内的采煤机都不过关。究竟是选用进口设备，还是使用国产设备，一直定不下来，为此活鸡兔煤矿的工程拖了两年。叶青任了神华集团董事长之后，我把具体情况向他做了汇报，叶青斩钉截铁地决定使用进口设备。

后来建设补连塔煤矿时咱们就用了国内一家煤机厂做的液压支架，质量真是不过关，三天开焊了，两天出问题了，工人拎着电焊机满工作面跑。后来我对这家煤机厂的领导说 ：“你们研究研究这些问题到底是啥原因造成的。”后来这家煤机厂通过研发改进，设备的质量有了显著提升。

一路走来，有很多感慨，经过这么多年的努力，神东公司从管理、技术、安全、经营等各个方面都比较成熟了，进口设备的潜力充分发挥出来之后，神东由引进、消化、吸收，到集成创新，由集成创新到现在逐步实现了自主创新，神东的科技创新能力显著增强。

新体制

我来神华集团的时候，国务院已经批准了神华集团从华能集团脱离出来，国家在列计划的时候，神华集团的计划就单列了，这对企业的经营管理大有好处。

当时人们已经适应了老体制，观念还没有转变过来，新体制执行起来是很困难的，因此首先要从机制上改变。神华集团成立之初，我最主要的工作是把体制搞起来，

“

 就是逐步形成矿、路、电、港、航一体化发展的综合体制，利用这种体制改变煤矿的被动局面。

”

没有一套好的机制，经营管理工作就会出现很多问题，神华是在克服了无数的困难后，才取得了今天的成就。

多方筹资搞建设

我刚到神华集团面临的最大困难是资金问题，因为神华是先借投资银行的钱，给银行付 15.6% 的高利息，逐年还本付息，就是这么一步一步发展起来的。国家没有给投资，神华起步的时候，最困难的是资本金不足。神华在华能精煤公司时期攒了 21 亿元，以 21亿元的资本金，干了 900 亿元的项目。1997 年 11 月，李鹏总理乘火车去黄骅港参加奠基仪式，在火车上我向李鹏总理汇报说 ：“神华工程需要 900 亿元的投资，可我们只有 21 亿元的资本金。”李鹏总理问我 ：“这干不下来，我们国家规定起码要 1/3 资本金，才能干，你没本钱怎么干？你这是空壳公司啊。”我说 ：“对啊，是空壳，按道理是搞不下来的，国家成立这么大的公司不投入也不行啊。”后来李鹏总理让国家计委把煤代油的钱收回来给神华集团做资本金。李鹏总理对我们的大力支持使我们有了 200 多亿元的资金。

后来我们组织了几个人研究上市问题。

“

 当时神华集团要自己上市还不具备条件，最后就买壳上市，我们用了一年多的时间在深圳和深得利谈妥了，准备借他的壳上市。

”

需要签字的时候正好是叶青和肖寒交接，我当天给他们汇报了上市准备情况之后，就连夜飞到深圳处理具体事情去了。陈必亭接任董事长之后，我告诉他要赶紧上市，这才上市。因为资金问题，我曾经和国家开发银行的姚振炎行长开玩笑说 ：“你这个政治银行没政策啊，政治银行比普通银行利息高得多，是高利贷啊。”他说：“我也没办法，我得还国务院的钱。”后来神华集团的资金问题慢慢好转了，在陈元接任国家开发银行行长之后，有一次陈元说要给神华一点儿投资。我说神华上市了，不需要银行的贷款了。

再一个事儿是组建神华财务公司，国务院单独给神华批了一个财务公司指标，财务公司对一个大企业来讲太重要了，等于在企业内部搭建了一个金融平台。

三次拒交铁路

当时神华的铁路分了三段 ：第一段铁路是从包头到神木的包神铁路，这一段铁路全长 172 公里，是由神华、内蒙古和陕西三家共建的，这段铁路运行还是很不错的。第二段铁路是从神木到朔州的神朔铁路，这是神华独资修建的。第三段铁路是朔州到黄骅港的朔黄铁路，这是很长的一段铁路，铁道部投资了 40% 多，神华占51%，山西省、河北省也有投资，在几家的共同努力下把这段铁路修起来了。这段铁路修得很不顺畅，需要的车皮都是铁道部所属的工厂生产的，神华想购买，人家不卖。车皮生产厂家本来都是国家的工厂，怎么就不卖给我们？他们的目的是要收回铁路，想要路权。

第一次要收铁路的事发生在去黄骅港参加奠基仪式的路上。当时河北省邀请李鹏总理到黄骅港参加港口奠基仪式，李鹏总理是坐专列去的，我们和河北省的领导也都在专列上。路上，我向李鹏总理汇报神华资本金不足的问题，李鹏同志说 ：“那你们把铁路划给铁道部吧。”铁道部的副部长听了这句话高兴极了。吃完饭后，大家都到车厢休息了，这位副部长手里拿着个小本本到我车厢来了，要和我商量商量铁路划转的问题。

▲包神铁路建设初期场景

他问我 ：“你们铁路上有多少干部、多少工人呀？”我问他 ：“你们这是真要收我们的铁路，还是怎么的？”他说 ：“刚才总理不是说了吗？”我说 ：“这不行。我们的运行体制也是总理定的，这么大的事中央定了都不按照这执行，总理一句话，你就要收，我不同意！”我接着生气地对他讲 ：“你铁道部真有意思啊，你们在全国有那么多铁路还不够你管的？谁家有点儿铁路你就不舒服，是不是？”他一听我生气了，赶紧起身走了。这是第一次收铁路，没收走。后来，李鹏总理也没坚持这个意见，因为有大的体制在那框着呢，怎么可能一句话说收就收走呢！

第二次是过了一年，又有人提出要把神华的铁路交到铁道部。我说：“你们怎么就出了这种馊点子啊，你们都是从煤炭系统出来的，还没吃够没有铁路的苦头啊？过去咱们受铁路的制约，制约到什么程度你们又不是不知道，咱们刚刚有一条自己的铁路，你们就急着往外交，我不同意！”然后他们说 ：“咱们再找从铁道部常务副部长任上调到神华集团来工作的罗云光同志商量商量？”老罗一听要交铁路就说 ：“交出去就完了，咱们就靠这条铁路呢。铁道部制约煤矿是相当厉害的。”

第三次大约是在 2006 年的事情。铁道部从西康往内蒙古修一条铁路，有一段铁路和咱们包神铁路线是平行的，铁道部写了个报告给国务院，提出要把包神铁路收回铁道部。当时国务院领导不清楚神华铁路的来龙去脉，就在铁道部的报告上画了圈，表示同意了。紧接着，铁道部的一位处长就把批件送到了神华集团。当时我已经退下来了，那天正好去神华集团。当时神华集团的董事长陈必亭拿着国务院领导画圈的批件找到我，问我 ：“这怎么办，国务院领导画圈了，同意让铁道部收走包神铁路。”我说 ：“修包神铁路的时候，铁道部一分钱都没投，中央有规定，谁投资谁管理谁收益，他收我们铁路没道理，你告诉他我反对，我也不怕哪个领导对我有意见，我现在反正没官职，也不怕，他有意见来找我。”陈必亭就对这位处长说 ：“我们老总经理反对，不同意交铁路。”后来那位处长，拿着批件回去了。

三次收铁路没收走，之后我们在铁路的管理体制上就分别管理。本来当时神华的 1500 公里铁路，一个铁路公司就可以管理，现在还是由三个铁路分公司分别在管，就是为了抵制垄断。因为包神铁路是三家合资的，两个省（区）加上神华 ；神朔铁路是神华独资的 ；朔黄铁路是四家合资的，山西省、河北省加上铁道部还有神华，神华控股。如果搞成一个铁路公司，铁道部如果把朔黄铁路的股份买过去之后，就会占绝大部分股份，那朔黄铁路就变成铁道部的了。所以我们分三段，你把哪段弄走了，剩下那两段你弄不走，你也不方便。

铁路的归属问题是当时争论的一大焦点，我们基本上算是立住了。

“

 神华铁路三次都没收走，要是收走了，恐怕神华集团也就没有今天的形势了。神华集团的经营业绩持续向好与这三条铁路有很大的关系。

”

全国的煤炭企业都困难的时候，神华形势好一点。为什么别人困难，神华稍微好一点呢？就是因为有自己的铁路。

建立和谐的地企关系

随着生产规模的不断扩大和开采速度的加快，煤炭资源的接续问题和矿井的服务年限问题令人担忧，开采强度太大，以后资源的接续时间就短了，因此资源问题必须未雨绸缪，统筹考虑。还有就是要加强与地方政府的协调，在土地征用、人员安置、移民搬迁、公路移交等工作中与地方政府密切配合，搞好地企关系，形成和谐的地企关系。今天回过头来看，神华集团一路走来，确确实实是克服了很多困难，

“

 国家在体制方面的支持，在资金方面的支持，各级地方政府的支持，都是神华集团发展壮大的直接原因，否则神华集团也搞不起来。

”

从神华集团的成立到后来神华模式的形成，神府东胜煤田为国家做出了巨大贡献，

“

 同时企业的生产规模也迅速扩大 ：一井一面，大采高能干到七八米 ；信息化管理，集中控制，取得这些成就的背后都有好多鲜为人知的故事，酸甜苦辣都有。

”

过去在一起工作的同志，在一些事情上看法不一致，彼此之间也生过气，有过激烈的争论 , 但现在回想起来，这些都是为了工作，都是为了神华更好地发展。现在神华取得的成就是一代代建设者团结拼搏、努力奋斗的结果，神华能有今天是一批批创业者沿着前人的足迹一步步走过来的。

编辑：陈锐锋

配音：祁鹏飞